自助式薪酬管理制度的提出代表了業(yè)界在此領(lǐng)域的全新嘗試，對(duì)我國(guó)企事業(yè)組織的薪酬制度改革具有重要的指導(dǎo)意義以及參考價(jià)值。

一、以員工為中心

眾所周知，傳統(tǒng)的薪酬體制是以雇主為中心的，員工對(duì)于自己的薪酬基本上沒(méi)有發(fā)言權(quán)。雇主一方面希望在員工的協(xié)助下，確立市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)組織的可持續(xù)發(fā)展；另一方面又只把薪酬當(dāng)作是成本，千方百計(jì)地予以降低或控制。

簡(jiǎn)言之，即“又想馬兒跑，又想馬兒不吃草”。很顯然，這種理念與行動(dòng)的錯(cuò)位，使得雇主與員工之間永遠(yuǎn)存在一條不可彌合的鴻溝，不可能在二者間建立起一種真正的利益同盟關(guān)系。而且長(zhǎng)而久之，還會(huì)極大地挫傷員工進(jìn)取的積極性，降低彼此的信任，從而最終有損于組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

“以員工為中心”意味著組織將摒棄傳統(tǒng)的“我付錢(qián)、你辦事，別發(fā)表意見(jiàn)”的薪酬思路，將自己擺放在“創(chuàng)造條件、服務(wù)員工”的位置上。很顯然，這絕不僅僅是薪酬理念上的變革，它要求雇主和組織擁有寬廣的心胸、長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光，切切實(shí)實(shí)地身體力行“與財(cái)富創(chuàng)造者分享財(cái)富”，因而可以說(shuō)，這是一場(chǎng)前景美好、意義深遠(yuǎn)的“持久戰(zhàn)”。

二、定制性和多樣性

定制性和多樣性意味著承認(rèn)并不存在一套普遍適宜所有人、所有組織的最佳薪酬方案。

不同的人、不同的組織、不同的發(fā)展時(shí)期，薪酬方案的設(shè)計(jì)是不同的，而且薪酬的具體組成也會(huì)發(fā)生各種變化，但“萬(wàn)變不離其宗”，其核心的原理始終如一：在制度允許的范圍內(nèi)，鼓勵(lì)員工為自己量體裁衣，設(shè)計(jì)出一種讓他們滿(mǎn)足的個(gè)人薪酬一攬子方案，從而最大限度地滿(mǎn)足員工需要，提高員工的忠誠(chéng)度。

自助式薪酬管理制度向企業(yè)全體員工開(kāi)放，雖然會(huì)帶來(lái)比較好的效果，但設(shè)計(jì)和運(yùn)作成本很高，對(duì)人力資源管理者的要求很高，因此具有一定的難度。但至少可以對(duì)核心員工實(shí)施，以提高核心員工的創(chuàng)造力，留住并吸引企業(yè)所需要的各種人才。